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卡特彼勒中国路径与卡特彼勒瑞拉文对话消烟剂


2022年07月15日

卡特彼勒中国路径-与卡特彼勒瑞拉文对话

商业模式,新的竞争坐标系!?

“当今企业之间的竞争,不是产品之间的竞争,而是商业模式之间的竞争。”

“在经历了要素驱动与投资驱动两个阶段后,包括中国在内的全球工程机械行业,开始向更高的形态—‘商业模式竞争’转变。竞争环境不断变化,市场、用户需求不断升级,使目前企业难以依靠产品、技术“打天下”,而各种资源系统整合后产生的协同效应,即商业模式的力量,正在成为卡特彼勒在中国的核心竞争能力。”

CCM:2006年底,卡特彼勒亚洲运营中心正式由日本东京迁至中国北京。是否意味着卡特彼勒在中国新的开始?未来,卡特彼勒在中国的运营构架有何变动?  瑞拉文:利用运营中心迁至北京带来的便利,今后,卡特彼勒希望能够抓住中国经济发展带来的机会,不仅在中国工程机械市场实现突破,更以中国为中心,将这种势头辐射整个亚太地区。为此,我们正在加紧速度完善卡特彼勒 “商业模式”,而不仅仅将目光局限在生产、制造环节的构建上。这样我们得以更为有效地为中国客户服务。运营中心迁至北京,标志着卡特彼勒中国商业模式构建工作进入一个新的阶段,卡特彼勒中国发展也进入了一个新的起点。  与此同时,中国不仅是整个卡特彼勒亚太战略的中心,还是我们全球采购供货战略的重要基础。

CCM:卡特彼勒商业模式的含义是什么?如何继续在中国完善这种商业模式?  瑞拉文:卡特彼勒全球商业模式是将企业业务流程、产品、服务、用户、合作伙伴联盟等要素系统地整合,使其发挥最大作用的一种模型,或者一种设施途径。它包含了研发、生产、零部件、分销、物流、融资等诸多环节的工作。卡特彼勒全球商业模式的最终目的在于为用户创造更多的价值,并实现企业长远发展。目前,卡特彼勒在中国已经建立了13家独资、合资企业,分布在整个商业模式的各个环节。今后,卡特彼勒将继续投资,通过独立建厂、合作等方式,使这种商业模式更加完善、顺畅。

CCM:卡特彼勒商业模式,对提升企业在中国工程机械市场竞争力有哪些作用、意义?  瑞拉文:与传统的赢利模式不同,商业模式不是企业参与市场竞争的营销方式,而是保证企业实现持续、稳健成长的战略手段。包括中国在内的全球工程机械行业,在经历了要素驱动与投资驱动两个阶段后,开始向更高的形态——“商业模式竞争”转变。竞争环境不断变化,市场、用户需求不断升级,使目前企业难以依靠单一产品或技术“打天下”,而各种资源系统整合后产生的协同效应,即商业模式的力量,以及由此为用户所创造的价值,正成为企业核心竞争能力的主要表现。  所以,开展我们的商业运作模式对卡特彼勒在全球任何市场取得成功都使至关重要的,中国也不例外。      CCM:在对商业模式进行不断完善的过程中,您认为哪个环节最为重要,需要先行?  瑞拉文:与全球其他地区一样,卡特彼勒最为关注的是整个商业模式的构建,而不仅仅是其中的某一个点。目前,卡特彼勒中国商业模式已初具雏形。

成功定律:为用户创造价值=企业长远发展

当竞争由“靠产品、技术追逐市场份额”转向“满足客户需求,为用户创造价值”层面时,企业的利润来源也随之发生了变化。此时,“对用户的关注”成为了企业发展的关键。“对用户的关注”成为了企业发展的关键。

CCM:“为用户创造价值”在卡特彼勒中国拓展中的扮演何种角色?  瑞拉文:市场、用户需求的升级,使竞争由靠“产品、技术追逐市场份额”阶段上升至“满足客户需求,为用户创造价值”层面,为此,企业的利润来源也随之发生了变化。对用户的关注,为用户创造尽可能多的价值,使用户获得成功,已经成为企业长远发展的直接推动力。  为此,卡特彼勒要在中国工程机械市场成为业界领袖,不仅依靠产品、技术的升级,靠资产、设备保有量的增加,更要靠为用户创造最大化的价值,提升用户效益来实现。

用“全程服务”赢得用户!

贯穿技术支持、培训。分销、物流、融资、租赁、二手设备、再制造等商业模式各个环节的全程服务,使“卡特彼勒”不仅渗透至用户选购、使用设备的各个阶段,为用户创造了更多的价值;更使其利润来源由产品、销售等各个点变成了线,甚至面。

CCM:卡特彼勒如何为中国用户创造价值?  瑞拉文:在全球各个地区,卡特彼勒的目标是使我们的客户真正取得成功。为此,卡特彼勒与自己的代理商一起,为客户提供高质量的产品,特别是全程服务,让用户在使用产品、享受服务的过程中,获得最大的利益。

CCM:全生命周期服务的含义是什么?  瑞拉文:全程服务是卡特彼勒通过其商业模式,为用户提供贯穿在选购、使用设备的各个阶段,提供包括技术支持、分销、物流、融资、租赁、二手设备、在制造等各个阶段,全面的、系统的服务。  利用全程服务,卡特彼勒在中国构建、形成了专业、完善、系统的营销服务支持平台,并使自身的产品、服务成为用户盈利的工具,为用户创造更多的附加值,降低了用户使用成本,提升了劳动生产率,提高效率。  举例来说,在卡特彼勒中国运营体系中,我们设置了产品经理,负责改进设备、引进一系列新产品等工作,为中国用户提供长期的产品服务;与此同时,卡特彼勒市场运营部门还与代理商一起,通过不断深入了解客户期望、需求等,为用户提供了高品质的销售以及售后服务;另外,通过临港的物流中心,或者称作零部件中心,卡特彼勒为中国用户提供了包括配套、物流、分销等在内的服务,提升了产品使用率;同时,借助融资租赁、租赁、二手、再制造等业务,卡特彼勒使用户的资金使用率、工作效率得到了很大提升。

CCM:2006年,卡特彼勒将其全球租赁店模式引入中国,目前租赁店在中国运行情况如何?  瑞拉文:目前,卡特彼勒与代理商一起,在全球40个国家成立了1400家租赁店,租赁已经成为其全球运营的重要组成部分。在中国,成立众多租赁店也是卡特彼勒中国运营战略的一个重点。  在中国工程机械市场,一方面,卡特彼勒为短期施工项目用户,以及暂时无法购买设备的小型用户提供租赁服务,避免其短期资产投资,提升资金使用效率;另一方面,通过租赁店,卡特彼勒可以向我们的新的潜在的客户提设备供试用机会,方便其购买。  通过全球经验证明,租赁模式能够为用户带来很多附加值,为其创造更多的价值。在中国,卡特彼勒也将与代理商一起,通过租赁店方式,为中国用户带来更多的附加值。

并购,只是手段!

在卡特彼勒利用商业模式、为用户创造价值实施中国战略时,并购究竟是不是那颗定盘的星?

CCM:并购在卡特彼勒实现中国规划中的作用是什么?  瑞拉文:卡特彼勒在中国的战略是多层面的,并不仅仅局限于并购,并购只是一种手段。建立独资企业,对于卡特彼勒在中国完善商业模式同样有着重要的意义。当然,有了适当的合作、并购机会时,我们也会同潜在合作伙伴共同协商并购,从而支持卡特彼勒全力以赴为客户服务的宗旨。  对于合作伙伴的选择,卡特彼勒依然坚持以往的观点:一方面是在价值观上与我们一致;另外便是在保证世界级产品品质、服务水平以及为中国用户创造价值方面能够达成共识。

改变格局的力量

“资本、并购只是推手,真正的影响格局的力量来自用户对成功、价值的需求。”

CCM:用户在价值上的需求,以及企业为用户创造价值的一系列行动,会对中国工程机械行业产生何种影响?  瑞拉文:在任何一个行业,用户期望值的不断提高,都会推动产业格局发生变化。在中国工程机械领域,用户在产品、服务等个方面的需求正在升级。卡特彼勒相信,能够迎合中国工程机械用户升级的企业,肯定会在产业格局的变化中获得绝对的竞争优势和有利地位。

CCM:与资本、并购这些能够在行业格局中产生“立竿见影”作用的因素相比,用户升级对行业产生的推动作用是否来得慢些?  瑞拉文:在我看来,用户的期望值有其自己发生、发展的速度,这种变化肯定会带来新的产品、行业标准和格局;同时,这也是推动行业变化的最根本力量。只有把握这些,企业才能够获得稳健、长远的发展。

数字化卡特彼勒

500亿  “在卡特彼勒战略规划中,公司2010年全球销售收入将达到500亿美元。”

415.17亿& 10亿  “2006年,卡特彼勒全球销售收入达到了415.17亿美元,其中中国市场销售额为10亿美元,占全球销售额的2.5%。”35.37亿“2006年,卡特彼勒全球净利润达到35.37亿美元。”

436亿美元   “2007年,卡特彼勒全球销售收入计划为436亿美元;同时,我们已经下定决心,大力提升中国市场收入在全球收入中的比例。”

13家  “目前,卡特彼勒在中国已经建立了13家独资、合资企业,分布在整个商业模式的各个环节。迄今为止,卡特彼勒在华员工已逾5000人,比三年前员工人数翻了一番。”

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