博世德国制造摆脱德国味的百年过程测氧仪

博世德国制造 摆脱"德国味"的百年过程

创始人罗伯特为博世公司印上了务实、稳健的德国性格，这是其成功的关键；而公司管理者选择恰当时机强化或削弱这一性格，则是其百余年持续发展的关键<BR><BR>　　罗伯特的癖好<BR><BR>　　1886年11月11日，罗伯特·博世(Robert Bosch)用一万马克在德国西部的斯图加特开始他的商业生涯时，并没有想到日后以自己名字命名的公司能成为德国第六大的制造企业——博世公司2003年营业额达360亿欧元，利润为6.6亿欧元；同样，他也没有料到，自己的这次创业活动能够福泽后人——博世家族现已成为德国最富有的家族之一(据《德国商报》的统计，2003年初博世家族的财产约为29亿欧元)。 <BR><BR>　　这一切源于罗伯特·博世的个人爱好。<BR><BR>　　自小，罗伯特就喜欢摆弄机器。在偶然发明了带电动小马达的理发推子之后，年仅25岁的罗伯特决定把这个产品推广到各个理发店，结果大获成功。接着，罗伯特又开始研究一些内燃机的点火设备，因为解决了安全性问题，他的产品很快在欧洲流行开来。<BR><BR>　　仅仅18年，这家看上去多少带点作坊气的小公司就有如神助般把生意做到了整个斯堪的纳维亚半岛——瑞典、芬兰和丹麦等地都出现了代理博世产品的机构。<BR><BR>　　接下来的岁月，罗伯特开始了两方面的工作：在欧洲推广这些颇能代表“德国制造”水平的产品；另外，在全德范围内建厂，进行人性化管理。<BR><BR>　　在罗伯特的领导下，公司在1906年拥有562名员工，1917年则达到了7000人。具体来说，在营销网络方面，博世海外第一家独立代理分公司1918年设在丹麦，十一年后此类代理公司遍布全欧；在生产方面，第一家海外工厂于1935年在芬兰成立；并且，随着一批德国公司，如宝马(BMW)、西门子(Siemens AG)的崛起，为它们提供产品的博世也逐步成长为一流制造商。<BR><BR>　　当时，德国工业界对博世的评价是“它唯一的缺陷就是发展太快了”。<BR><BR>　　在公司治理方面，罗伯特很早便体现出开明倾向。1937年博世正式改制为有限公司，并通过引入职业经理人制度实现了公司组织结构的现代化。这一点，为日后博世的进一步扩张打下坚实基础。<BR><BR>　　另外，罗伯特非常在意对员工的待遇。1906年他开始在博世实施8小时工作制，向员工支付比同行们都高的工资。这使得他在德国赢得了“红色资本家”称号：“我过得好，是因为我给我的工人多”，罗伯特曾经这样总结过原因。这个优良的传统一直保持到现在，至今，博世都是德国最适合工作的公司之一。<BR><BR>　　和大多数家族企业不同，博世从一开始就没有强烈的家族统治色彩。这或许应当归结为工程师罗伯特及早摆脱了对公司和家族关系的狭隘理解。确定自己的儿女均无意接管公司后，他把博世管理权交给了董事会，家族只保留8%的股份。不过，1962年成立的罗伯特.博世基金会几乎完全由家族控制，这个慈善性组织拥有博世公司92%的股权。<BR><BR>　　这样一来，罗伯特便巧妙地兼容了公司独立发展的空间和家族财富的积累。<BR><BR>　　“德国味”问题<BR><BR>　　由于每一步的稳扎稳打，1942年罗伯特·博世的去世并没有减缓公司的迅猛发展。相反，公司后劲十足，以汽车零配件生产为主业进行了成功转型，并一度在业内占据世界第一的位置。 <BR><BR>　　这样的情况保持到1980年代，作为当时全球最大的独立汽车零配件供应商，博世的销售额比排名第二的丰田集团(Toyota)下属的零配件公司多出了40%，在1987年达到了最高峰，为44.4亿美元，不少媒体夸张地描述说，博世为世界上一半的汽车提供了燃料导入系统和刹车系统。<BR><BR>　　然而，就在1980年代末期，一直顺风顺水的博世开始遇到麻烦。作为博世公司史上最有成绩的职业经理人之一，集团主席马库斯·布里奇(Marcus Bierich)在上任后面临的首要问题竟是博世那股土生土长的“德国味”——<BR><BR>　　和一些新锐厂家相比，博世恪守产品本身的优势，几乎完全不考虑外观与时代的适应性；同时，竞争对手的崛起令博世的行业地位受到潜在威胁，日后赶超博世的美国德尔福(Delphi)公司便是在此时获得了第一次机会。<BR><BR>　　福特汽车公司(Ford Motor Co.)一位高级总裁当时写给马库斯·布里奇的一封信表明了当年的窘迫，信中写道：“博世的技术和产业能力毫无疑问是世界顶级的，但是如果你们不摆脱‘德国’的色彩，很难光凭产品就争取到更多的客户。”<BR><BR>　　马库斯意识到问题之严峻，在给这位美国总裁的回信中表示：“在现在的商业环境下，真正的赢家是能生产适合客户，并让他们感到舒适的产品的企业，博世已经决定做出改变。”<BR><BR>　　就这样，博世开始了一场改革，主要措施是和与自身风格迥异的公司进行合作。1980年代末期，它曾和旗下一家电话生产商Telenorma开展合作，后者的产品线囊括了几乎所有当时的通信设备，而且它控制了一家名为JS Telecommunications公司80%的股份，该公司占据法国私人电话市场三分之一的份额。<BR><BR>　　借助这类新兴公司的力量，博世生产了一批反“德国味”的产品。例如，合作者提供的车载电话为博世贡献了强劲的利润：在当时博世270亿欧元的营业额中，车载电话等通信工具的销售额占到了22%，甚至，博世一度以此来单独生产电话等电信设备，最好的业绩是曾经位列全球第三，紧随另一个德国企业巨头西门子之后。<BR><BR>　　马库斯·布里奇并没有就此罢休，为了让产品看上去更加符合潮流，他又促成了公司和菲亚特集团(Fiat group)的合作。菲亚特是一家占据了意大利市场49%的汽车生产商，秉承了意大利人热爱时尚的天性，它的一些下属公司总能做出外观漂亮的汽车零配件，博世自然从中获益不少。<BR><BR>　　除此之外，博世还把目光放在了西班牙以及瑞士的一些有一流生产能力的厂商身上。这些有的放矢的合作，让博世开始摆脱德国产品“实用但不漂亮”的名声，同时，由于大多数合作方都在欧洲，其欧洲阵地被进一步巩固。<BR><BR>　　离开欧巴罗<BR><BR>　　1990年代初博世在欧洲大陆稳步前行的同时，美国和日本汽车厂家开始了全球扩张的“黄金期”，作为产业链的一部分，汽车零配件也随之飞速发展。德尔福公司借助美国市场的优势，慢慢超过博世，成为该领域的全球第一。<BR><BR>　　此时博世面临的选择就变成了——留在欧洲、还是到其他地区去；如果选择后者，那么究竟是选择新兴市场还是相对成熟的美国则又成了难题。尽管博世公司在1906年接触过美国市场，但绝不像这次事关整体战略。<BR><BR>　　马库斯还是首先选择了美国。在分析人士看来，这是一个近乎疯狂的举措，因为博世在德国公司中一向以成本高而著称，去美国意味着成本的再次攀升。但马库斯·布里奇一副势不可挡的劲头，拿出当年销售额的10%全力激活北美市场。<BR><BR>　　事后证明，马库斯·布里奇的这个决策颇有以毒攻毒的意味：成熟的美国市场能够检验出博世无可争议的产品质量，从而成为对抗日本公司低价战略的最佳场所。1990年，博世能够为8400万辆汽车提供各种配件，其中大部分是美国车，相当于博世在欧洲产能的两倍。<BR><BR>　　配合全球化战略，博世的产品也开始多样化，除了赖以成名的电动工具，博世还拓展了家用电器、自动化技术等行业，“如果你只是集中在汽车生意，你不得不每天都担心利润下降，我们现在这么做，能分散风险”，马库斯.布里奇这样解释原因。<BR><BR>　　这个策略为博世日后的全球扩张带来了好处，它可以根据不同地区选择不同产品来拓展市场。在亚洲等新兴经济体，博世把精力放在电动工具和家用电器等产品上，比如，在中国投资额最大的一个企业就以电工工具为生产主业，这家工厂于2004年4月底在杭州成立。<BR><BR>　　马库斯·布里奇之后，历届博世的集团主席无一例外地把“全球化”作为主要目标，包括2003年中上任的总裁弗兰兹·法布班奇(Franz Fehrenbach)。在他看来，全球化带来实实在在的好处是，销售额稳步上升、扩张步伐稳健——<BR><BR>　　在推行全球化策略十多年后，博世2003年的销售额只有30%来自德国本土，其余全部来自海外，现在，弗兰兹.法布班奇几乎有一半的时间花在全球各地的分支机构。<BR><BR>　　另一个博世<BR><BR>　　博世终于遇到了几乎所有跨国公司不可回避的难题：如何控制扩张成本。这一点在弗兰兹·法布班奇身上显得尤为重要。现在，博世仅在德国的员工数量就达到了10万3千人，加上日益扩大的海外市场，这是一笔庞大的开支。<BR><BR>　　弗兰兹·法布班奇在上任之初的计划中明确表示：“我们必须在制度上做出革新……以便更有竞争力”。<BR><BR>　　最有争议的措施是增加工人的劳动时间。在弗兰兹看来，博世员工每小时平均能挣28欧元，已经是全球最高的工资，完全有理由让他们从每周35小时的工作时间增加到每周40小时。<BR><BR>　　这个想法，首先挑战了自罗伯特以来重视员工待遇的博世传统，第二，挑战了以个人福利为己任的欧洲传统。<BR><BR>　　鬼知道弗兰兹·法布班奇用什么办法说服了欧洲工人联合会，使其同意了此项“出格”的要求，博世的员工则很快就接受了现实，公司因此最终取得的成果是，人工成本相对降低了12%。<BR><BR>　　毫无疑问，弗兰兹·法布班奇是一个精明的领导者，除了通过大力推进全球化来降低成本，博世在印度、捷克和中国这样的劳动力低廉的地区拥有4万名员工。但弗兰兹.法布班奇没法从根本上与博世、或欧洲传统为敌，他不可能变成一个纯粹的 “剥削者”。他不断在寻找机会逐步提高这些地方员工的待遇，使其与欧洲本土的情况趋于一致。<BR><BR>　　另一方面的改革秉承博世精益求精的工程师风格——<BR><BR>　　现在，博世最自豪的产品是一套电子安全程序(ESP)，它能帮助汽车识别前方是否安全，并规避风险。但法布班奇希望公司能有更多的新发明，“我们必须更多地为顾客着想，使新产品更加高效、安全、兼容性更强”。<BR><BR>　　为此，博世加大研发投资力度，目前销售额的7%被用于诸如自动刹车系统、中心加热系统以及低损耗加油系统的陆续开发。这类做法对于传统工业企业来说较为罕见。<BR><BR>　　法布班奇深谙博世一以贯之的公司传统，比如珍视产品质量和与客户的稳定关系，但这不表明他打算将在今后几年按兵不动。事实上，新总裁已公开表示要开展大规模改革，主要集中在控制成本和提高产能上；相应地，他计划在2005年彻底改变公司组织结构，按照<

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